Рекрутер Данил Юсупов: Зарплата не является самым мощным мотивационным инструментом при трудоустройстве

Организация системы подбора персонала в
компании — процесс достаточно сложный, занимающий по времени не один и не два
года. Чтобы вести достаточно жесткую борьбу за лучших (самых квалифицированных

Данилу Юсупову 25 лет, но он работает в сфере
обучения развития коммерческого персонала уже несколько лет. Данил проводит
тренинги по обучению продажам, ведению переговоров и управленческой
компетенции. Мы встретились с ним в поезде, когда он возвращался из
Санкт-Петербурга после успешно проведенного тренинга.

— Данил, какие существуют критерии для
оценки того или иного специалиста при подборе на работу?

Д.Ю.: Я сталкивался с разной системой
подбора специалистов в компанию, но как показывает опыт, сочетание разных
методов, таких как анкетирование, деловые игры, некоторые упражнения, тестовый
рабочий день — все это в комплексе позволит составить четкую картину о
человеке.

Можно выявить его компетенцию, на которую
компания может опираться, нанимая на работу. Разработанные методики
помогают определить зону развития, которая у него есть и над которой нужно
поработать, чтобы работник стал еще эффективнее. На мой взгляд, это оправданно
и эти небольшие инвестиции в дальнейшем оборачиваются большим доходом для
компании, когда специалист очень быстро адаптируется, вливается в работу и
начинает давать результат.

Наиболее трудоемким является подбор
ключевых менеджеров, потому, что они уже имеют свое видение, понимание, и не
всегда готовы подстроиться под стандарты компании, под специфику того или иного
бизнеса

— С чем можно связать невостребованность
профильного образования по диплому при поступлении на работу? Относится ли это
к пробелам в системе образования?

Д.Ю.: На самом деле это проблема не только
высшей школы, это проблема всей системы образования в нашей стране. Недавно
читал интервью Ярослава Ивановича Кузьминова — ректора Высшей школы экономики.
Он говорил о том, что нужно задуматься на уровне Министерства образования, как
создать некое среднее звено между ПТУ и ВУЗом. На Западе человек заканчивая
колледж, после 2 лет учебы получает какую-то специализацию. Надо, чтобы это
было престижно и востребовано. Если человек имеет амбиции, способности, он идет

Это не проблема кандидатов, не проблема
работодателей. Система образования не дает рынку труда тех специалистов,
которых те готовы принять, поэтому они уже не ориентируются на конкретный
диплом, на конкретные знания, они ориентируются на личностные характеристики
кандидатов, чтобы максимально использовать их для бизнеса, для своей работы.

— Недостатки в системе обучения раньше
компенсировались государственной программой подготовки молодых специалистов. А
сейчас все хотят получить готовые кадры на рынке труда, но не хотят вкладывать
деньги на их подготовку. Где же их взять, если не учить?

Д.Ю.: Есть компании, где понятие молодой
специалист еще существует, в нефтяной компании точно есть. Все зависит от
корпоративной культуры организации. Я согласен, что в большинстве случаев
не используется подход к молодому специалисту и возможности для его продвижения
ограниченны.

Если ты обладаешь внутренними амбициями,
потенциалом, готов доказывать свое соответствие занимаемой должности, браться
за новые проекты и задачи, тогда тебя увидят и заметят. А если ты не готов по
определенным причинам этого делать, то для повышения условий оплаты труда,
повышения в должности молодые специалисты ищут новую компанию, новую работу,
создавая тем самым большую текучесть кадров.

— Как Вы относитесь к тому, что
высший управленческий состав резко помолодел за последние годы?

Д.Ю.: Я не считаю, что возраст является неким
показателем возможностей. Мы все настолько индивидуальны, что некоторые уже в
25 лет достигают пика своего карьерного роста.

— Какова вероятность того, что менеджер в
25 лет может принимать достаточно обдуманные, взвешенные решения?

Д.Ю.: Позиции менеджера отличаются друг от
друга. Если в 25 лет он является менеджером аналитического дела и имеет дело с
цифрами, статистикой, с новейшими технологиями, он может очень хорошо
оперировать, принимать взвешенные решения.

Другой вопрос, когда мы говорим о тех, кто в
25 лет управляет большим штатным персоналом. Тут, я бы сказал, многое зависит
от его культурного развития и зрелости, эмоционального интеллекта (EQ).

Сейчас этому уделяется гораздо больше
внимания, чем IQ. Если в прошлом столетии уделяли большое внимание интеллекту,
то сейчас эмоциональный интеллект (EQ) сотрудника компании оценен гораздо выше,
чем IQ.

Многие компании заведомо готовы взять
специалиста с более низким интеллектом, но с более высоким показателем
эмоционального интеллекта, потому что это позволит ему лучше адаптироваться,
лучше приспосабливаться к изменениям.

Если в условиях кризиса компанию начинает
штормить, то вундеркинд с низким эмоциональным интеллектом попадает в
ситуацию стресса, и перестанет давать тот результат, который давал до этого. А
человек с более высоким эмоциональным интеллектом приспособится, адаптируется,
будет более прогнозирован в этих ситуациях, и у него будут лучшие коммуникации
с окружающими. Соответственно для компании он будет более продуктивен, более
результативен.

— Теперь понятно, почему иностранные
компании отказывают в работе с формулировкой overqualified
и отдают предпочтение кандидату с более
низкой квалификацией.

Выходит
при приеме на работу, высокий показатель IQ может обернуться против
соискателя?

Д.Ю.: Да, это одна из сторон. Есть разные
методики подборки персонала. При методике, которую сейчас используем мы, каждый
сотрудник в любой компании проходит четыре стадии проверки: новичок,
исполнитель, партнер, специалист.

Мы все становимся новичками, когда приходим в
компанию. В зависимости от опыта работы, вы можете ходить в новичках от 3 до 6
месяцев. Те, кто быстро адаптируются, через 3 месяца или нескольких недель уже
переходят на роль исполнителя.

У исполнителя мотиваций больше, на нем больше
ответственности, но его компетенции еще не достаточно, чтобы качественно
выполнять работу в полном объеме. Мы своих сотрудников на этой стадии стараемся
активно обучать, развивать, подсказывать их руководителям, как максимально
использовать потенциал.

Через 9-12 месяцев работник из исполнителя
переходит в стадию партнера. Когда он обладает всеми необходимыми компетенциями
и высокой мотивацией, то становится самым эффективным сотрудником.

Рано или поздно любой партнер становится

— Чем еще можно мотивировать работника,
кроме зарплаты?

Д.Ю.: Зарплата не является самым мощным мотивационным
инструментом. Если уровень зарплаты устраивает работника, дальше на первый план
выходят другие вещи: насколько человек комфортно чувствует себя в той среде или
специальности, в которой он занимается?

Удовлетворенность своей работой является очень
важным аспектом. Также является важным то, на что он ориентирован: на процесс
или на результат.

Тех, кто ориентирован на процесс, используют
на старте. Сколько бы ему ни платили, он сгорит очень быстро, и наоборот, если
стартера используют на тех позициях, где нужен процессник, где все уже
отлажено, ему будет скучно. И не важно, сколько вы ему платите — он или уйдет
или будет демотивировать команду вокруг.

Здесь очень важно, во-первых, подобрать
уровень задач, уровень проектов, интерес этих проектов под конкретных людей,
под конкретные позиции. Зарплата и бонус, как мотивационная часть, являются уже
дополнением, хорошим поощрением по результатам работы, которая в первую очередь
должна нравиться самому специалисту.

— Какова роль службы безопасности при
подборе кадров — помогать или отсеять? Раньше требовали характеристику с
предыдущего места работы, а теперь нужны рекомендации?

Д.Ю.: Служба безопасности выполняет свою
работу: проверяет, насколько чистым и белым было ваше прошлое, нет ли
судимости, нарушений трудового распорядка. Бывает, что запрашивают и
рекомендации, особенно если человек идет на руководящие позиции.

Многое зависит от того, как вы ушли из данной
компании, насколько вы выстроили коммуникации с руководителем. Даже если вы и
расстаетесь, то, как партнеры, или как люди, которые проработали долгое время
вместе, делали общее дело? Все зависит от уровня коммуникации и от уровня
развития и самого руководителя и его подчиненного.

— Нередко наблюдается дискриминация по

Д.Ю.: Возможно, это зависит от сферы
деятельности предприятия. Руководитель четко описывает, кто ему нужен, для того
чтобы была высокая мотивация к работе, это может быть и мужчина и женщина. Что
касается женщин, одинокая женщина с ребенком представляется более
предпочтительным кандидатом, потому что она будет мотивирована на стабильную
работу.

— Встречаются ли предпочтения по
религиозным признакам? К примеру, руководитель исповедует христианство и
желает, чтобы его подчиненные были одной с ним веры?

Д.Ю.: Если такое давление и оказывается со
стороны руководителя, это будет прямым нарушением гражданских прав. Я сам
мусульманин, но никогда не сталкивался с этим, я бы отреагировал.

— Но Вам могут отказать по причине того,
что вы мусульманин?

Д.Ю.: Возможно, могут, но это будет глубоко
завуалировано, преподнесено иначе. Если мы работаем в коммерческой
структуре, и это выгодно и мне, и работодателю, если я даю хорошие результаты в
своей работе, то в принципе, все остальное уходит на десятое место.

— И последний вопрос о дискриминации по
возрасту. На рынке труда возрастной ценз спускается все ниже и ниже. Уже в 45
лет, а в некоторых случаях и в 35 лет человека не считают перспективным. Кто устанавливает
эти ограничения, откуда берутся эти установки?

Д.Ю.: Давайте рассмотрим вопрос в двух
разрезах. В первом случае, когда я уже работаю в компании, и второй случай,
когда я устраиваюсь в компанию.

Допустим мне 45 лет, я сотрудник компании, мне
до пенсии еще 15 лет.

Это не типично, чтобы в этом возрасте меня
посчитали бы неперспективным для компании. Моим руководителям сейчас 45 лет, и
я ощущаю, насколько они профессиональны, сильны как специалисты в своем деле.
Мне еще расти, и расти до них. Это и коммуникации, и опыт, и технологии,
которыми они обладают как инструментом при формировании отделов обучения,
центров и т. д. Поэтому в тех компаниях, в которых я работал, я не сталкивался
с этим.

Во втором аспекте допускаю, что при приеме на
работу можно встретить ограничения по возрасту. Особенно, если я не могу
о себе заявить, и мое резюме не кричит о том, что я мега-специалист, тогда
могут отказать по причине того, что, увы, возраст не тот. Хотя ни один